集团公司人力资源战略决定集团人力资源不同层级职能定位，决定了集团人力资源管控模式，进而明确了需要构建与之匹配的人力资源管控体系来保障集团人力资源战略的落地实施。
设计人力资源管控思路，需要厘清集团人力管控要点、基于要点设计人力资源治理、控制和宏观管理体系，设计人力资源管控的制度和流程，最后落地于管理条线、业务条线、辅助条线进行完成。
一、制定集团公司人力资源战略
集团战略路径确定之后，中间有一个缺口，是对路径的支持，这个路径的实现需要人，需要主观能动性，需要领军人物，需要被领导者、跟随者，这时就要出现这个集团的人力资源战略，是集团特性上的广义的“选、育、用、留”。
人力资源战略与企业经营战略结合，能有效推进企业的调整和优化，促进企业战略的成功实施，同时人力资源战略对企业管控工作具有指导作用。人力资源战略明确后可以帮助企业根据市场环境变化与人力资源管理自身的发展建立适合本企业特点的人力资源管控体系。
结合企业战略，在此阶段采用成长战略，拓展新兴产业或其它领域，同时稳定现有产业，做强做实集团公司，使集团公司成为坚强的领导核心。在这一时期，人力资源战略的重点：第一，确保企业发展对人力资源数量和质量的要求；第二，完善培训、考评和薪酬机制，充分调动全体员工的工作激情、提升员工素质，加速企业的发展；第三，建立规范的人力资源管控体系，使企业人力资源管控工作逐步走上制度化的轨道。
二、根据集团人力资源战略，同时结合企业发展特点，明确此阶段人力管控的特点和主要解决策略
该阶段，企业人力资源管控呈现出如下主要特点：第一，企业对人力资源的数量的需求不断增长，不但要得多，而且要得急（高能建工、通能咨询公司等对成熟性人才的急需）；第二，企业对员工素质有更高的要求，不但要求拿来就能用，而且要求上手快；第三，对于企业的发展，需要更为规范化管理来促进企业发展。
企业人力资源管控工作的主要解决策略：第一，进行人力资源需求预测和分析，制定人力资源规划。为应对各全资、控股公司对人力资源要求数量多，而且要得急，要求拿来即用等情况，需要各全资、控股公司对本公司人力资源管控具有一定的前瞻性，通过对各自公司人力资源规划的深入了解，做好人力资源需求预测；第二，开展工作分析，建立岗位任职资格要求与规范化岗位工作标准，将原本模糊的用人标准纸面化、可复制化，为企业人力资源规范化管控奠定基础；第三，与人力资源市场建立广泛而灵活的沟通关系，集团公司和各全资、控股公司尽量做到资源共享，在条件成熟的情况下考虑尝试通过人才猎头公司等多种渠道甄选行业内优秀员工，随时了解人才变动情况与人才市场信息，多渠道的获取企业所需要的人力资源；第四，通过不断的、多样化的（集团层面组织、各公司层面组织）培训，提高员工的岗位技能和素质，满足集团和各公司的发展需要；第五，不断完善企业人力资源管控制度，对特别是培训制度、绩效考评和薪酬激励制度（分层级），充分调动广大员工的工作积极性，保证企业快速发展。
三、集团公司人力资源职能定位和管控模式
（一）集团公司人力资源职能定位
集团本部人力资源部门的职能定位：“服务中心+指导中心+监督中心”，推动并服务各全资、控股公司建立与集团公司人力资源战略与政策相匹配的人力资源管理体系，并对其核心制度的建立、运作中的重大节点进行服务、指导、管控和监督，负责政策设计、体系设计、制度框架设计、重大事项牵头操作等。
集团本部需要建立和强化人力资源管控的功能：1、人力资源管控功能是集团实现管控的重要依托；2、人力资源管控是建设总部管理的核心要素；3、人力资源管控是集团实现战略，创造价值的重要组成体系；4、人力资源管控是集团建立宏观调控、协同效应的保障机制。
集团管控手段：如对各全资、控股公司的经营层面的管理人员（任免、考核、奖惩）的统一控制；对核心人员的培养（中高层管理人员的培养）等。
各全资、控股公司人力资源的职能定位：1、制度的细化、调节者；2、人力资源事务操作者；3、人力资源重大协同的促进者，按照集团公司框架制度结合各公司的实际进行制度细化，并报集团公司批准或备案。
（二）集团本部和各全资、控股公司在管控模式中需要注意相关问题：
1、明确集团本部人力资源部职能定位，和适合集团战略发展的人力资源管控系统相适应；集团本部应根据企业战略发展总体要求，进行战略性的人力资源发展规划，与各全资、控股公司共同协作打造复合型人才团队；
2、重点建设和完善激励机制，对各全资、控股公司核心管理人员进行有效激励和约束，各全资、控股公司应对其公司的核心管理人员进行有效的激励和约束；
3、建立和完善集团管控的人力资源体系环境；借助管理信息系统界定集团本部人力资源部与各全资、控股公司人力资源部门的职责、权限及角色定位；
4、集团本部和各全资、控股公司应根据各自的人力资源战略规划做好其职能和组织架构的改造。
（三）集团本部人力资源的独特价值：1、从事对集团有益，但各全资、控股公司干不了、难干的事；2、从事对集团公司运作形成重要支持，但各全资、控股公司考虑不到的事；3、从事对集团高层的决策有支持的事；4、从事对各全资、控股公司高层有一定制约（比如各公司高层绩效目标确定，各公司高层薪酬体系设计），但对集团整体效应有益的事。
四、集团公司人力资源管控体系的构建
集团公司的人力资源战略决定了集团人力资源不同层级的职能定位，决定了集团人力资源的管控模式，集团公司需要构建与之匹配的人力资源管控体系保障人力资源战略的落地实施。
（一）集团人力资源管控体系主要通过人力资源管理线、人力资源业务线、人力辅助线三条路径进行管理：
1、人力资源管理线：集团公司对各全资、控股公司从人力发展战略管控、人力资源规划管控、人力资源组织管控、人力资源制度管控、人力资源文化管控等方面进行人力资源管理线管控；
2、人力资源业务线：通过招聘与配置管控（应届生招聘管理）、培训与发展管控（核心管理人员、各公司管理通用课程培训和核心人才培养等）、薪酬与福利管控（集团本部人员薪酬、各全资、控股公司高管人员薪酬管理等）、绩效管控、员工关系与管控等方面对人力资源业务线进行管控；
3、人力资源辅助线：通过人力资源信息管控、沟通机制、人力资源设计监察等进行管控。
（二）主要体系的建立：
1、招聘体系：主要通过校园招聘和社会招聘进行人才的甑选。有计划地每年通过校园招聘甑选人才，然后通过应届生的培训体系将这些缺少工作经验和社会经验的员工迅速企业化，迅速适应工作环境，融入公司的体系。同时各全资、控股公司应通过严格的招聘体系保证人才的质量，社会招聘不仅看重员工的职业技能、工作经历，也要看重员工的综合素质，是否符合高能集团的文化的价值；
2、培训和培养体系：根据总体发展战略，分层次的培训体系来对不同层次、不同岗位的人进行针对性能力提升，推动和组织公司的培训体系的建设；加强集团公司中层管理人员、优秀骨干管理人员的培养教育，形成培训标准化成果，旨在打造集团公司成为一个学习型组织；加强人才培养，多途径多渠道培养、发现人才，发挥自身教育培训的主要作用和项目培养人才的作用；
3、绩效考核体系：建立以业绩、能力为导向的竞争淘汰机制，实现优胜劣汰；建立具有较强激励约束机制的绩效管理体系：一是建立自上而下的责任制考核体系，以年度经营目标为基础，通过业务预算，将经营目标层层分解，确保各各全资、控股公司目标与集团公司总体目标有效衔接，确保各全资、控股公司与集团公司战略目标的协调一致；二是建立层层传递的硬约束指标体系，增强各层级成本费用控制意识和市场开拓意识，将考核的压力转化成改善经营业绩的动力；三是建立有效的激励机制，有效调动全员的工作积极性，将各经营层的业绩考核与收入分配挂钩，并及时严格兑现，拉大不同业绩人员的薪酬差距，继续保持薪酬能高能低的工作机制。
4、薪酬福利体系：大力推进薪酬体系的规范与改革，加大对优秀关键人才的薪酬激励力度，建立与市场接轨的多种灵活薪酬制度，健全各类员工的社会保险，完善福利制度；聚焦成长，建立健全职业发展体系，调整机制，围绕激发人的活力，营造讲业绩比贡献氛围，实现薪酬能升能降、干部能上能下、量才录用、人员能进能出，实现员工多通道晋升和薪酬增长的运行机制。
五、集团人力资源管控的保障体系
（一）集团的文化建设；
（二）集团资源信息化平台搭建；
（三）集团多层次制度与流程管控的建立。
综上，集团人力资源管控需要从治理、控制、宏观管理三个维度去思考管控的核心要素——在治理层面，包含组织建设等；在控制层面，包含集团薪酬体系、集团战略绩效考核体系、招聘体系、培训体系建设等；在宏观管理层面，包含人力资源规划、人才梯队建设（核心人才的培养）等。同时，集团人力资源管控体系的顺利落地实施，离不开人力资源管控的保障体系的构建，这其中包含了企业文化构建、信息化建设、内部的制度安排和流程梳理。
（集团本部 孟静）
